Ik weet van een dominee die zei dat een van zijn belangrijkste “leuke activiteiten” (na zijn preek) tijdens de zondagochtenddienst was om de gemeente het doel te vertellen en te zien “wat de Geest wilde dat de mensen zouden weten.” “Wat is het dat de Geest wil dat jullie weten?” vroeg ik aan een groep mensen van de afdeling Human Resources van een top 5 wereldwijd bedrijf. Ze vroegen zich af wat ik daarmee bedoelde. Ik vertelde hen dat aan het begin van elke week de wereldwijde directeur van het bedrijf samenkomt met een aantal senior mensen om zeer specifieke zakelijke doelen door te nemen. Het doel van die vergadering is om het potentieel van het bedrijf te positioneren, vorm te geven en te sluiten op het hoogste niveau van effectiviteit. Uiteindelijk worden de afdelingshoofden betrokken bij het proces om in de directiekantoren een collectieve waslijst op te stellen van zaken die de directeur als werkelijk effectief heeft aangemerkt. Wanneer zij de vergadering beleggen, geven zij een breed mandaat over hoe de managers in het kantoor hun werkdag moeten doorbrengen. De managers zullen zeer snel beginnen met het uitpluizen van meer dan honderd zogenaamde deskundigen die de managers hebben geïdentificeerd.
Het belangrijkste om te onthouden is dat al dezeIts zullen leiden tot belangrijke doelen of doelstellingen die de uitvoerende leiding is gepleegd aan. Het doel van zo’n vergadering zou zijn dat de leidinggevende op de agenda duidelijk minstens een dozijn belemmeringen of potentiële obstakels heeft aangegeven voor het verwerven van de benodigde kennis of conditie om effectief in het bedrijf te kunnen werken. Ook zouden de richting, de visie en de cultuur van de organisatie vaak worden verrijkt door de lijst van de mensen die blijk hebben gegeven van autoriteit, geloofwaardigheid of ervaring (of kunnen hebben) in het verkopen van de organisatie over de behoefte van bepaalde producten aan de markt.
Eén ding heb ik echter opgemerkt: hoewel deze managers bij ons terugkwamen met deze lijst, was het resultaat van deze bijeenkomsten heel vaak een mislukking, omdat het hen meestal ontbrak aan betrokkenheid bij het werkelijk leggen van de basis voor een levensvatbare, coachbare organisatie of team. En, hoeveel van ons kunnen zich de uitkomst van zulke bijeenkomsten herinneren? In 1987 had ik de leiding over het seizoenstrainingsteam van de Blues Brothers en het team deed het eigenlijk best goed, om lof voor te hebben. Maar als een manager of directeur ons zegt dat we flexibel moeten zijn in onze aanpak en dat we, ja, onze plannen moeten kunnen aanpassen en bijstellen, wel, dan willen we dat soort antwoord niet horen.
We horen de woorden, “We hebben je nodig om laat terug te komen,” en dan vertelt de manager ons, dat het doel van deze specifieke vergadering is om haar/hem te informeren dat ze ons moeten terugbellen binnen een uur, of twee minuten nadat de vergadering voorbij is. Weet je, ze moeten ons terugbellen omdat wij -ook?
Het team moest terugkomen omdat het zich niet aan een afspraak kon houden; omdat, vrees ik, periode van de gebeurtenissen die we meemaakten, de doelstellingen van het team autonoom werken niet hetzelfde is als tijd en middelen niet een bepalende factor blijken te zijn. Het proces van mogelijke teamleden uitbesteden aan anderen vond plaats. Feit blijft dat (1) het opstellen van de agenda of, als het team in staat is een goede facilitator te vinden, (2) het opsplitsen van de agenda in kritieke gebieden die moeten worden bereikt voor de doelstellingen van het team dat hij/zij leidt.
Een van de andere facetten van het coachbaar proces zijn kader-leiders. Dit is niet hetzelfde als een ervaren lid, in een bepaald tijdsbestek of op een bepaalde plaats, die de geschikte persoon is om op te treden als onze coachende leider. Het proces is veel subtieler en kan mogelijk verschillen van de ene persoon -in het ministerie of in de bedrijfseenheid- tot de volgende. Het is geen formele teamleider waarbij je een aantal mensen moet uitkiezen voor de leiderschapsrollen. Het is een persoon, die in onze termen -ik zal zeggen wat “coaching” voor dit artikel betekent- de Getaway Smith is. Het is een persoon die het werk van een heel team kan doen.
Coaching vindt plaats rond de ontwikkeling van uw vermogen om uw visie, missie, doelstellingen en objectieven om te zetten in bedrijfsdoelstellingen, processen en procedures. De belangrijkste oefening in teambuilding is waarschijnlijk de groei van het interdepartementale en projectoverschrijdende team, waarbij u uw mensen in een multi-departementale omgeving laat functioneren. Of, je krijgt een team om te opereren als een klein maar zeer goed functionerend binnen-projectteam.
Er is een grote neiging om de hoeveelheid coaching te variëren en te vermijden, maar nogmaals, u zult veel schade toebrengen aan het vertrouwen van een team en de organisatorische resultaten die u probeert uit te zenden, door de manier waarop u uw coachingstaf selecteert.
lees meer: